マーケティングリサーチによる市場実態の把握および経営資源の分析に基づくターゲットセグメントの設定、事業戦略の立案・流通戦略・価格戦略・バリューチェーンの見直し・開発戦略・事業構造の再構築などコンサルテーション業務を行います。
ステップⅠ：経営資源分析（内部環境分析）
・自社の事業の市場ポジショニングの認識内容
・生産・販売・マーケティング活動における自社経営資源の優位性・劣位性の認識内容
ステップⅡ：マーケットリサーチ（外部環境調査）
・市場のセグメント特性分析
・市場に影響を与える経営環境分析
・セグメント別成長性分析
・バリューチェーン分析と変化内容
・ユーザー側の営業ニーズ認識内容
・価格動向分析
・競合メーカー動向分析
・ユーザーの技術力評価調査
・ユーザーの新製品受容性調査
ステップⅢ：コンサルテーション
・ターゲット市場の設定
・市場戦略立案
・バリューチェーン及び価格戦略の見直し
・広告宣伝活動の見直し
・開発戦略の立案
・開発体制の見直し
・調達戦略の見直し
・生産体制の見直し
・海外戦略
・事業構造の見直し・再構築
ベンチャー企業であり、長年特許で守られ、市場において独占状態が続いていた。ここ数年で特許が切れ、他メーカーの新規参入が予想されていたものの、商品の優位性があり、今後ともこれまで同様の高い成長を続けるものと予想していた。新規用途の開拓もある程度進んでいたが、現行のユーザー対応に人を裂かれ、十分な開拓活動ができていなかった。社内には今後もこれまでの高い収益性を維持しながら成長を続けられるという楽観論が蔓延していた。
当該市場に対しては、類似の製品を扱う大手メーカーの本格参入が判明し、生産設備の見直しによる低価格販売の用意がすすめられていた。長期的かつ本格的な取り組みが水面下で進められていた。又、ユーザー側もA社製品の機能的な優位性をそれほど認めておらず、セカンドサプライヤーの出現を期待していた。一方で新規用途の中で、将来性に富む用途が抽出できた。
既存用途の売上減･収益性の低下は必至で、ユーザー側は価格の提言を強く要求してくる、当該用途においてはある程度のシェアを失うことを覚悟しなければならず、弾力的な価格対応をせざるを得ない。調査によって新規用途で有望な事業領域が抽出できたが、会社としてユーザーニーズを吸い上げるだけの体制にないため、開発・製造・販売のいずれの面からも最適配置を行い、新しい環境下で事業を再構築する体制を整備する必要性を提言。
1.市場環境の激変・競合企業の攻勢⇒メイン用途における弾力的な価格対応
2.市場ターゲット別の事業体制の見直し⇒営業拠点の再編、売上別ではない成長性の視点に基づくタゲットユーザーのランク見直し
社内に危機意識が蔓延し、調査終了後直ぐに大手メーカーによる価格攻勢があったものの、それに柔軟に対応し、また、大手の量産体制にこれまで以上にユーザーニーズにきめ細かく対応することによってメイン市場のシェアを維持し、また、営業拠点を新設し営業と技術の連携を強化し、新しい事業の柱を育成することに成功し、当初のシナリオとは全く別のシナリオに基づき、結果的に高い成長性の維持に成功。
大手企業の遊休社有地の活用を目的とした事業の方向性検証
■Ｄ社の認識内容
同社は×県×市（×駅徒歩圏）にかつては事業所であった遊休地を所有している。現在はコインパーキングとして運営しているが、×駅前再開発の進行に伴いこの土地を有効に活用したいと考えている。尚、Ｄ社は当初、この土地の用途をホテル・オフィスビル・賃貸マンションのいずれかで開発することを考えていた。
■外部環境分析
同社は他の地域では、既にオフィスビル・賃貸マンション開発実績があったが、×市における開発はオフィスのみであり、賃貸マンション・ホテル開発の経験はない。当該土地の条件（駅距離・規模・周辺環境等）を踏まえた上での方向性検証は行っていたが、ホテル・賃貸マンションの市場環境・ユーザーニーズの把握をしていなかった。
尚、当該土地は駅距離などの条件からオフィスとしては難しく、隣接道路条件などから賃貸マンションとしても高額な商品企画は難しいものであった。
■コンサルテーションプロセスと結果
プロセスとしては、地元のニーズに関して地元の業者への取材、×駅圏通勤者に対するアンケートなどを実施し、ユーザーニーズを確認するとともに、ホテル・オフィス・住宅其々の市場環境を調査。市場ニーズと収益性の両面をチェックし、開発の方向性そのものを検証。結果として、小世帯向けの賃貸マンション＋小型の商業施設誘致が最適と判断し、提言とした。
子会社（B社）の買却・株式取得に伴う事業再構築
■Ｂ社の認識内容
売上は50％が既存事業で飽和傾向で50％を4つの新規分野の売上で構成されており、それら新規分野の成長によって成長を続けるものと考えていた。
■外部環境分析
将来有望と考えていた4つの事業分野ともユーザーニーズを正確に把握していないことが判明。この内2つの用途は、市場環境に対する認識が甘く、考えていた事業展開は望めないものと判断された。残る2つの用途の内、一つは現在営業を掛けているユーザー以外に有望な営業先が抽出でき、もう一つの用途では製品の改良ニーズが高まりつつあった。
■コンサルテーションの内容
新規事業の中で、製品改良の必要性のある事業についてはユーザーニーズを正確に把握し、開発に注力し、開発目標の再設定が行われた。有望分野においては営業活動の再構築を行った。ターゲット用途におけるユーザーの位置づけを明らかにするとともに、競合素材を含めた使用評価内容を把握し、営業体制の再構築を行う必要性が提言された。
■コンサルテーション後の事業結果
当初の想定程の事業の成長は実現できなかったものの、ユーザーニーズ対応により、製品開発を行った用途と主要ユーザーターゲットを変更した部分での売上成長を果たすことができた。
事業買収に伴う事業再構築のためのコンサルテーション
■C社の認識内容
M&Aにより、ある事業を買収したが、実際には開発・製造機能のみで、営業活動は総代理店に大きく依存していた。外部からの人員を招聘していたが、販売が伸び悩み、事業は行き詰っていた。
■外部環境分析
市場が大きく2分されるが、総代理店の役割を担っていた会社は、片方の市場にルートがあるため、別のルートの市場に対するアプローチが殆ど行っておらず、市場の実態を把握していなかった。未開拓の市場は大口ユーザーが多く、C社のことをほとんど認知していなかった。また、当該市場においては、購買の決定権を持っているユーザーに対して殆どアプローチを行っていなかった。
■コンサルテーションの内容
市場の実態を類型化し、これまでの営業先が大きく的外れであったことを再認識し、営業活動・パンフレット類・宣伝媒体などあらゆるマーケット活動を総点検し、事業の再構築を行うよう提言。特に未開拓の市場に関してはターゲットユーザーへの営業活動を一から再構築。
